La structure adoptée par une entreprise n’est jamais fixe. Il est conçu à un moment donné et dans un environnement donné. Cependant, l’environnement dans lequel elle se trouve est en constante évolution et lui impose une adaptation permanente. Dans l’absolu, le changement organisationnel doit être réfléchi, planifié et géré. Mais le processus est complexe et la résistance au changement a un impact sur la capacité d’adaptation de l’entreprise. Le rôle du manager est donc central dans cette dynamique.
I/ Facteurs et types de changement structurel.
De nombreux facteurs obligent les entreprises à procéder à des changements organisationnels permanents. Ces facteurs peuvent être externes à l’entreprise, comme la mondialisation, le développement technologique, la concurrence, les besoins et les attentes des clients, etc. Ces facteurs peuvent également être internes à l’entreprise, comme l’utilisation des TIC dans la production, la place de la recherche et de l’innovation, la stratégie de l’entreprise, sa taille, etc. Les entreprises confrontées à un environnement changeant et volatile doivent choisir des structures organiques capables de s’adapter rapidement aux changements environnementaux.
A – Facteurs externes et stratégiques
L’expansion du marché nécessite de nouvelles ressources (sites de production, sites de distribution, etc.) et donc une modification de la structure de l’entreprise.
L’expansion du marché implique également une décentralisation de la prise de décision afin de permettre une réaction et une adaptation aux spécificités locales. Le développement des NTIC (réseaux informatiques, télétravail, intranets, etc.) oblige souvent les entreprises à revoir leur structure. Les TIC permettent de réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, car le volume et la circulation de l’information favorisent des contacts plus rapides.
Le cadre réglementaire et juridique peut être une source de rigidités/contraintes structurelles. L’introduction de la semaine de 35 heures dans les entreprises, par exemple, a obligé les dirigeants à reconsidérer leur organisation du travail.
Changements stratégiques : comme l’affirme Alfred Chandler, la structure suit la stratégie pour garantir l’efficacité. Lorsqu’une entreprise choisit une nouvelle stratégie, sa structure change souvent. Par exemple, lorsqu’une entreprise décide d’externaliser une de ses fonctions, la structure change. Si l’entreprise se diversifie, la structure divisionnaire peut devenir une nécessité. Si l’entreprise est spécialisée, une structure fonctionnelle est préférable.
B – Facteurs internes.
Croissance de l’entreprise : lorsque le nombre de salariés augmente ou diminue, la structure de l’entreprise change pour tenir compte de cette évolution. Une augmentation du chiffre d’affaires nécessite une nouvelle organisation, notamment en termes d’organisation de la production.
Le cycle de vie de l’entreprise : Larry Greiner en 1972 a montré que toute organisation passe par des phases de croissance régulière et des périodes de changement radical et profond au cours de son développement. Chaque période de croissance d’une entreprise connaît sa crise. Les crises s’accompagnent de changements de direction et de structure.
L’auteur identifie six phases de croissance et cinq catégories de crises :
– Phase de créativité : la structure de la jeune entreprise est principalement basée sur la communication informelle. Lorsque les activités se multiplient, la direction est dépassée et doit faire face à une crise de leadership.
– Phase de gestion : le dirigeant met en place une structure fonctionnelle qui permet à l’entreprise de continuer à se développer. La nature hautement centralisée et formelle de cette structure conduit à une crise d’autonomie.
– Phase de décentralisation : l’adoption d’une structure divisionnaire permet à l’entreprise de sortir de la crise d’autonomie. La décentralisation entraîne une perte de contrôle de la gestion. Dans cette phase, une crise de contrôle survient, dont l’entreprise ne peut sortir que par la coordination.
– Phase de coordination : l’entreprise établit des procédures formelles et renforce la coordination entre les unités. Cette formalisation poussée conduira à la rigidité. Elle est confrontée à une crise de la bureaucratie.
– Phase de coopération : pour surmonter la crise de la bureaucratie, l’entreprise crée une structure plus souple. Des équipes de projet sont créées et les systèmes de contrôle sont rationalisés. Cela conduit à une crise de saturation psychologique des employés.
– La phase d’externalisation correspond à une étape où les activités quittent le périmètre de l’entreprise et sont confiées à des partenaires extérieurs. La création d’une organisation en réseau permet de surmonter la crise de saturation psychologique.
C – Définition de la modification structurelle
Le développement d’un nouveau marché, le rachat d’une entreprise, la démission de l’équipe dirigeante, dont les conséquences auront un impact plus ou moins important sur la structure de l’entreprise, sont des exemples de changements structurels. Ces changements sont une source de nouvelles dynamiques. Le changement structurel peut être défini comme un processus dans lequel la structure partielle ou globale d’une organisation est modifiée afin d’obtenir une plus grande efficacité ou efficience (organisationnelle). Ce changement structurel est généralement le résultat d’un changement stratégique antérieur. Ce phénomène modifie les relations de pouvoir au sein de l’entreprise, mais aussi les mécanismes de coordination, les canaux de communication, les processus d’information et de décision, ainsi que les méthodes de gestion et de contrôle des résultats.
D – Types de changement
Ce changement peut être global s’il concerne toute la structure de l’entreprise, ou partiel s’il ne touche qu’une partie de la structure de l’entreprise ; majeur s’il est important et fait partie d’une percée ; mineur ou petit s’il ne nécessite que des adaptations mineures ; progressif s’il est effectué graduellement, par étapes successives, ou rapide s’il est appliqué sans transition.
Les auteurs identifient deux types de changement. Le changement anticipé et planifié est un changement qui est planifié et/ou délibéré. De plus, elle est réalisée selon une certaine méthodologie, car elle est le résultat d’une démarche rationnelle organisée et suivie par les responsables de l’entreprise. Elle est menée selon la logique de la résolution de problèmes :
– diagnostic de la structure actuelle ;
– définir les objectifs du changement structurel
– la sélection d’une structure appropriée
– mise en œuvre de cette nouvelle structure.
L’objectif est alors de revoir les paramètres de la structure et les mécanismes de coordination pour assurer la croissance et la compétitivité de l’entreprise.
Le second type, le changement spontané, est imposé à l’entreprise et échappe totalement à son contrôle. Elle peut survenir en période de crise et d’urgence.
II/ Le processus de changement organisationnel
En théorie, les conditions d’un changement structurel réussi exigent que le processus soit prévisible, planifié et collectif. Cependant, le changement intervient régulièrement dans des conditions de crise, ce qui provoque des résistances dans les entreprises concernées. Un changement de structure n’est jamais facilement accepté par les différents acteurs de l’entreprise. Michel Crozier montre que la résistance au changement est légitime en raison des intérêts différents des différents groupes au sein de l’entreprise. En fonction de leurs intérêts, ces groupes peuvent freiner le changement (comme l’encourager).
A – Le pouvoir dans les organisations et la résistance au changement
La théorie de l’acteur stratégique a été développée par Michel Crozier et Erhard Friedberg dans les années 1970. Il s’agit d’une théorie majeure de la sociologie des organisations développée dans le cadre de l’analyse stratégique. Ces auteurs proposent une méthode empirique pour comprendre le fonctionnement des organisations. Ils conseillent d’analyser une organisation en examinant les relations de pouvoir qui la structurent afin de rendre compréhensible le comportement des acteurs. On observe alors que l’issue des jeux est relativement imprévisible car les acteurs s’écartent souvent de manière significative du rôle qu’ils sont censés jouer. Pour comprendre cela, nous devons introduire le concept de “zones d’incertitude”. Ces zones correspondent aux lacunes des règles, aux défaillances techniques et aux pressions économiques qui empêchent l’organisation d’atteindre ses objectifs. Ils ont également une autre source : les acteurs peuvent avoir intérêt à cacher leurs véritables objectifs afin de conserver une certaine capacité de négociation. Un comportement imprévisible réduit le pouvoir de ceux qui établissent et appliquent les règles. En outre, même si le régulateur cherche à augmenter le nombre de règles pour guider le comportement des participants, cela peut se retourner contre lui en détournant les motivations des participants ciblés de leur objectif initial.
Les règles ne peuvent pas tout prévoir, c’est pourquoi la structure informelle est si importante.
Tout changement nécessite une négociation entre la direction et les employés. Michel Crozier expose le cercle vicieux bureaucratique qui ajoute toujours plus de règles aux règles pour compenser les imperfections des systèmes trop formalisés, et montre que les règles finissent par protéger davantage les individus et affaiblir la hiérarchie en offrant aux acteurs de multiples niches d’autonomie et d’incertitude qui peuvent être exploitées stratégiquement.
B – Autres formes de blocage du changement
Représentations et antériorités des managers : la manière dont les managers se représentent (c’est-à-dire perçoivent et interprètent) les événements internes et externes à l’entreprise influence leurs choix structurels.
Par exemple, l’incapacité de la direction de Kodak à analyser et à comprendre l’évolution de la demande et de la concurrence dans le domaine de la technologie numérique, ainsi que des erreurs d’analyse structurelle, ont conduit l’entreprise à perdre sa position de premier fabricant mondial d’appareils photo.
L’inertie de la culture d’entreprise : les changements structurels sont décidés et mis en œuvre en fonction de la situation spécifique de chaque entreprise et sont donc conditionnels. L’ampleur et l’urgence du changement, les structures de l’entreprise et les styles de gestion ne sont pas les mêmes dans toutes les entreprises. Certaines entreprises ont une culture propice à l’évolution des différentes valeurs qu’elles promeuvent (Google, Facebook, etc.).
A cet égard, l’importance des procédures organisationnelles est intéressante, qui peuvent être définies comme “un système génératif qui crée des schémas répétitifs et reconnaissables d’actions indépendantes par de multiples acteurs” (Feldman et Pentland, 2003). En un sens, les routines sont des programmes d’action qui permettent de “lire” les faits organisationnels et d’agir en conséquence (Dosi et al., 1990). En raison de leur nature stable et répétitive, les routines constituent un frein au changement.
Enfin, la crainte des acteurs organisationnels de perdre les avantages acquis est une source de blocage au sein des entreprises.
C. Le processus de changement organisationnel
Le changement organisationnel fait partie d’un projet et se déroule en plusieurs étapes qui peuvent être formalisées comme suit
a. Conception du projet
– Cadre et conditions générales de la mise en œuvre du projet ; – Objectifs, approche et méthodologie du projet.
b. Lancement du projet
– Mobiliser et motiver le personnel,
– Participation, créativité et reconnaissance personnelle.
c. Gestion de projet
– Vision partagée et adhésion aux objectifs fixés ;
– Coordination et respect des procédures de mise en œuvre.
d. Suivi des projets
– Formaliser le changement par de nouveaux processus ; – Développer les aptitudes, le savoir-faire et les compétences.
D. Le rôle des managers dans la gestion du changement
Le succès du changement dépend de la compréhension des jeux de pouvoir existants. Conscients de cette réalité, les managers devront évaluer l’impact de ces changements sur ces mêmes zones de pouvoir afin d’envisager, d’affiner et de mettre en œuvre le changement.
Les managers travaillent à deux niveaux : stratégique et opérationnel.
La gestion stratégique (direction générale) définit les enjeux et les objectifs du changement et évalue l’alignement du projet sur la stratégie globale. Elle partage une vision commune du changement.
Le management opérationnel (managers de niveau intermédiaire et local) coordonne les actions, implique les acteurs, propose des adaptations en fonction des individus et met en place de nouveaux processus.
Il convient de noter que tous les managers contribuent, à leur niveau, au suivi et à l’évaluation du processus de changement (par exemple, feedback, mise en œuvre d’actions correctives, etc.)
En conclusion, le changement organisationnel est un processus de transformation qui conduit l’organisation de l’état actuel à un état futur souhaité.
Le changement organisationnel consiste à identifier ce qui doit changer dans l’organisation actuelle pour atteindre l’état futur souhaité. La plupart des approches de la gestion du changement organisationnel expriment la nécessité de créer une vision du changement et de contrôler son impact sur l’organisation (minimiser les effets négatifs qu’il peut provoquer, contrôler les différents éléments qui peuvent empêcher ou influencer le processus, etc.) Le processus de changement est, selon
Kurt Lewin (1958), évolué. Elle se caractérise par trois phases de durée et d’intensité variables : décristallisation (préparation au changement) ; mouvement
(changement en tant que tel) ; cristallisation (stabilisation, permettant un état de “production”). Certaines approches complètent C. Lewin en ajoutant les notions d’environnement, de culture organisationnelle, de gestion des ressources humaines et de style de gestion organisationnelle (Gilgeous, 1997),
Kotter, 1997, Nadler, 1993, Pearce et Osmond, 1996). D’autres, plus récentes, incluent la nécessité d’utiliser l’expérience en vue de la réutiliser (Dawson, 1994, Price Waterhouse, 1995).
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