CHAPITRE 2 – TBS ET BILAN SOCIAL

I-     Présentation générale

Pour faciliter la prise de décision, l’information sociale doit être synthétisée et structurée  données relatives à la GRH quantifiées, mesurées, appréciées en fonction des objectifs fixés.

Outils utilisés dans ce sens : TBS et bilan social : structures, formes et objectifs différents mais finalité commune :

  • Réaliser une gestion socio-économique efficace
  • Evaluer de façon précise coûts et performances des RH

II-    Le tableau de bord socia l

A. Introduction

Diversité et complexité des informations  nécessité de disposer de moyens de saisie, d’outils et d’instruments de mesure : mise en évidence et suivi d’indicateurs.

TBS : instrument utilisé dès la fin des années 60

Il consiste dans la construction d’une batterie d’indicateurs régulièrement suivis et fréquemment actualisés.

B. Objectifs

3 sont retenus :

  1. Tri et structuration des informations

Trier et synthétiser des informations pléthoriques et des données souvent hétéroclites (absences, retards, recrutements, salaires…)  éviter la dispersion et le caractère diffus de celles-ci  sélectionner, structurer et présenter les informations pertinentes (en fonction des objectifs de l’entreprise et ceux de la fonction RH).

  1. Disponibilité et visibilité

Découle du premier : accéder rapidement à l’information.

Assurer une visibilité et lisibilité : mise en évidence des indicateurs positifs et négatifs « clignotants »  alerter sur les dysfonctionnements et risques sociaux.

 Faciliter les prises de décision

  1. Coordination et pilotage de l’activité socio-économique

Consolider les informations et faire du reporting social (grandes entreprises) – tri et structuration  décisions opérationnelles mais aussi stratégiques (identification des principales tendances et écarts au niveau central).

Assurer une cohérence et une homogénéisation dans la structuration et le traitement de l’information sociale (utilisation de logiciels).

Cf. schéma

 Les TBS mettent généralement l’accent sur 4 grands domaines de la GRH  :

Le suivi de ces domaines d’activité s’appuie sur les 2 types d’indicateurs : indicateurs de situation et de mouvement.

Structuration et présentation des données adaptées

  • Au niveau hiérarchique : plus synthétisée vers le haut
  • Aux fonctions de chaque responsable : détaillées selon le domaine suivi : recrutement, formation…

C. Qualités du TBS

Pour servir d’instrument d’aide à la décision, le TBS doit obéir à certains critères de qualité : 4 sont généralement retenus :

  1. Fiabilité et homogénéité des données

Particularités de l’information sociale  nécessité de disposer d’une information vérifiable et incontestable + une définition rigoureuse des concepts et variables utilisés (personnel opérationnel, inscrit…) ainsi que les modes de calcul utilisés (effets suivis et ratios utilisés).

Homogénéiser les modes de présentation (tableau, classement, courbes, pyramides…)  plus grande lisibilité et facilité d’accès.

  1. Flexibilité et rapidité dans la gestion de l’information

Dans le recueil et le traitement de l’information : indispensable pour prendre des décisions rapides dans certains cas (absentéisme, accidents…) : remplacement, mesures immédiates de sécurité…

  1. Clarté et sélectivité

Données facilement exploitables  présentation qui met en évidence l’essentiel en fonction des objectifs recherchés par les différents niveaux hiérarchiques concernés.

  1. Précision des données

Risques d’approximation (particularités de l’information sociale)  assurer une mesure rigoureuse (arithmétique) pour les aspects quantifiables.

Nécessité d’une bonne adéquation entre le phénomène à mesurer ou à apprécier et le type de mesure utilisé  viser la précision (pour les domaines quantifiables) et la pertinence : informations adaptées aux types de décision à prendre : domaine précis ou global de la GRH, opérationnel, fonctionnel…

 Objectif principal : éviter de plaquer des outils sophistiqués mais construire et actualiser des instruments adaptés aux exigences des situations de gestion (contraintes externes et internes)  prise en compte des conditions d’efficacité d’un outil : pertinence, globalité, validité, technicité, flexibilité (P. Louart)

III-   Mise en place du T.B.S.

A. Conditions

Démarche ne répond pas à un modèle précis : absence de schéma ou support standard d’un TBS. L’(in)existence dépend des modes d’organisation et de la place de la GRH.

MAIS

  • Existence de conditions et contraintes générales qui rendent et impose l’utilisation de cet instrument :
  • Respect des obligations légales pour les entreprises de plus de 300 salariés en matière d’information sociale (bilan social).
  • Efficacité du processus décisionnel (base de données pertinentes et structurées)
  • Moyen de communication et d’échanges intra et inter-structurels
  • Evolution des contenus, formes et modes d’utilisation du TBS dépendent des modes de management et des spécificités organisationnelles

B. Modalités de mise en place

  • Elle peut se réduire à des utilisations ponctuelles pour faire face à des contraintes et problèmes urgents : insuffisance des informations disponibles  effets négatifs sur les décisions (précipitation, arbitraire…) ;
  • Pour éviter ces biais, on met en place des TBS qui doit s’inscrire dans un processus d’un système d’information sociale  démarche évolutive qui doit reposer sur l’implication des acteurs dans leur conception et mode d’utilisation  assurer l’acceptabilité de l’outil : condition de son efficacité.

 Il y a une démarche évolutive que l’on situe à  3 niveaux  progressifs de mise en place d’un TBS selon  B. Matory  :

  • Niveau 1 : première étape de structuration (minimum vital) : établissement de supports d’information qui permettent de suivre les principaux indicateurs relatifs aux domaines d’activité de base (informations élémentaires) ;
  • Niveau 2 : système de transition qui apporte des compléments en matière de prospection : évolution des effectifs, de la masse salariale, des compétences : nécessité d’analyses approfondies pour un diagnostic exhaustif et précis (forces et faiblesses)  décisions appropriées et possibilités de gestion individualisée des RH
  • Niveau 3 ou système évolué : degré le plus élevé d’intégration des données  développer la gestion prévisionnelle et le pilotage social :

 Structuration et supports qui permettent de mettre en évidence les incidences et interrelations entre les différents domaines de la GRH : recherche de cohérence et pertinence des décisions (ex : gestion des compétences, formation, mobilité et rémunération).

A partir des choix stratégiques, la politique sociale est définie et permettra de fixer des objectifs par domaines RH (recrutement, rémunération, formation, …).

Ces objectifs seront inscrits dans un budget annuel par fonction (production, RH, commercial…) qui sera consolidé à l’échelle de l’entreprise  démarche budgétaire

 

  • Chaque fonction met alors un dispositif de suivi et d’évaluation du degré de réalisation des objectifs budgétaires (directives) mais aussi d’anticipation des situations ;
  • Parmi ces outils, le TBS occupe une place centrale, d’où la nécessité de définit des indicateurs de gestion permettant de visualiser les données et leur assurer une meilleure visibilité reporting social inclus dans le reporting comptable et financier.

C. Les indicateurs sociaux

  • Ils relèvent des différents domaines de la GRH et permettent de compléter les indicateurs économiques et financiers  contrôle de gestion sociale ne relève pas seulement de la DRH ;
  • Les indicateurs économiques et financiers permettent d’évaluer le degré de contribution des RH à la réalisation des performances économiques ;
  • Ces indicateurs mettent en relation un indicateur de production (en valeur ou en volume) et un indicateur de moyen présenté de la même manière.

 Exemples  :

a/ Ratios de productivité :

  • Valeur ajoutée / Effectifs ;
  • Valeur ajoutée / Masse salariale ;  Production / Effectifs.

b/ Ratios de dépenses en RH :

  • Frais de personnel / Effectifs ;
  • Masse salariale / CA ;

La mesure de la productivité du travail ne doit pas se limiter à la seule dimension quantitative mais prendre en compte des aspects qualitatifs (modes d’organisation et de décision, compétences des salariées, climat social)  « productivité apparente du travail »  indicateurs spécifiques à la GRH.

c/ Indicateurs structurels

  • Taux d’encadrement :

 Effectif cadre et technicien / Effectif total ;

  • Taux de productifs directs :
    • Effectifs productifs directs / Effectif total.

Pour ces aspects structurels, la pyramide des âges (différentes formes) est un outil important pour une GPEC.

Les indicateurs spécifiques à la GRH sont définis pour chaque domaine RH :

  • Recrutement : mesurer le degré d’efficacité e la DRH à satisfaire les besoins des structures opérationnelles (intégration et fidélisation) et évaluer les coûts ;
  • Formation : mesurer ses coûts et sa contribution à l’amélioration des niveaux de compétences et de performance des salariés ;
  • Rémunération : mesurer la pertinence des politiques visant à contribuer à une plus grande compétitivité et assurer la connexion entre contribution et rétribution ainsi que les équilibres financiers.

Ces indicateurs permettent également de procéder à des comparaisons (benchmarking) avec les concurrents  niveau de compétitivité.

L’évaluation des politiques de rémunération impose l’analyse et le suivi de la masse salariale à travers le calcul des différents « effets » (report, structure, effectifs, noria).

Sur le plan pratique, des indicateurs permettent de mesurer l’efficacité des systèmes « paye » : retards, réclamations …

 

Les indicateurs de climat social : ils englobent des indicateurs quantitatifs et qualitatifs.

Sur le plan quantitatif :

  • Indicateurs de rotation ou « turnover » : mesurer le degré de stabilité des effectifs.
  • L’absentéisme : mesurer les différentes formes et leurs coûts visibles et cachés.
  • La conflictualité : évaluer la fréquence et l’intensité des malaises et conflits

Sur le plan qualitatif :

  • Ces données quantitatives peuvent être complétées par des données qualitatives recueillies à l’aide d’enquêtes de satisfaction qui s’inscrivent dans des démarches de veille sociale  mise en place d’observatoires sociaux
  • Enfin des indicateurs de risque professionnel pour mesurer les taux de fréquences et de gravité des accidents de travail  dispositif et respect des règles d’hygiène et sécurité (SHSCT)
  • Tendance à intégrer des indicateurs de gestion sociale dans des tableaux de bord prospectifs (Balancer Scorecards, Kaplan et Norton, 1992)
  • Ces outils permettent d’assurer les équilibres entre indicateurs financiers et non financiers, quantitatifs et qualitatifs, de résultats et de processus  place de chaque fonction dans la réalisation des objectifs stratégiques  vision globale de la performance

D. Portée du TBS

Mondialisation            évolution des formes organisationnelles (concentration) : tendance à l’élargissement du champ géographique du TBS : importance des activités de reporting (coordination et pilotage au sein de grands groupes)  tableaux de bord sociétaux (RSE).

Définition de nouveaux objectifs en matière d’information sociale : internationalisation des échanges et nécessité d’établissements d’équilibres sociaux durables : nouveau concept de « responsabilité sociale » des entreprises : respect de l’environnement et amélioration constante des conditions de travail.

Données provenant de l’environnement s’articulerait autour de 4 pôles :

  • Les consommateurs
  • Les communautés locales et internationales
  • Les actionnaires
  • Les partenaires économiques

Développement de ces nouveaux systèmes d’information : saisir les interrelations entre ces différents acteurs : approche innovante qui révèle la complexité de la mise en œuvre de ce système visant à maîtriser les causes et effets des (contre)performances.

En conclusion :

Pour un traitement optimal de l’information, nécessité de :

  • Ne pas percevoir le TBS comme une contrainte externe (appropriation de l’outil)
  • L’intégrer dans un processus global de gestion socio-économique de l’entreprise : caractère évolutif et complémentaire avec les autres outils de pilotage social.

Le bilan socia l

A) Le cadre léga l

A la différence du TBS, cet outil obéit à un dispositif légal et s’inscrit dans une démarche plus formalisée.

Loi de juillet 77 : toute entreprise de 300 salariés et plus est tenue d’établir un bilan social. Cette disposition du Code du Travail sera réellement appliquée en 1982.

Indicateurs retenus par les arrêtés d’application : 73 à 170 sur 3 années consécutives en vue d’encourager l’établissement de comparaisons.

Le bilan social conçu comme un outil de gestion mais aussi de dialogue entre les partenaires sociaux : obligation de le soumettre annuellement au comité d’entreprise (Titre III du Livre IV du Code du Travail)

Les données publiées s’inscrivent dans une démarche normalisée : données quantitatives afin d’éviter les interprétations subjectives.

Le projet de bilan est soumis uniquement pour avis consultatif au comité d’entreprise ou d’établissement. Le non-respect de cette disposition est considéré comme délit d’entrave au fonctionnement de ces instances.

Le bilan social est transmis à l’inspecteur du travail avec avis du C.E. Il est également transmis à tout salarié et actionnaire qui en formule la demande.

B) Objectifs

3 objectifs sont fixés

  • Améliorer les dispositifs et systèmes d’information sociale à l’attention des salariés et actionnaires.
  • Participer à la construction de véritables outils de planification en GRH.
  • Créer un outil de dialogue social à partir de données quantifiées et objectives  mise en œuvre de politiques contractuelles

C) Contenu

Les indicateurs retenus se caractérisent par leur homogénéité

Les formes de quantification sont généralement présentées en :

  • Nombre : données sur l’emploi et les aspects démographiques
  • Données monétaires : rémunérations et charges salariales
  • Indicateurs sociaux : taux de fréquences et de gravité des accidents de travail

Les principales rubriques sont regroupées en 7 chapitres :

  • L’emploi
  • Les rémunérations
  • Les conditions d’hygiène et de sécurité
  • Les autres conditions de travail
  • La formation
  • Les relations de travail
  • Les autres conditions de vie dans l’entreprise (action sociale notamment)

De par son contenu et sa structure, le BS n’est pas un document prospectif : présentation rétrospective (3 ans) selon les rubriques citées sans analyse.

Il s’agit plus de constats de la situation sociale établis annuellement afin de favoriser le dialogue social.

Il se distingue du bilan comptable dans la mesure où :

  • Il n’existe pas de balance entre un actif et un passif
  • Il n’y a pas de certification externe
  • Les données sont variées et portent sur les 3 dernières années

D) Portée et limites

  1. Portée
  • Instrument de diffusion de l’information sociale
  • Instrument qui encourage la réflexion (identification des tendances) afin de concevoir et mettre en place de véritables outils de diagnostic approfondi (audit social) et de planification en GRH
  • Instrument qui favorise le dialogue social et la négociation avec les partenaires sociaux (visibilité des politiques RH et pertinence)
  1. Limites
  • Critiques sur sa lourdeur (surcharge de travail), ses lacunes méthodologiques : mélange et juxtaposition des informations ≠ TBS évolué : synthèses et corrélations – absence de données analytiques
  • Pour le rendre plus efficace, 3 types d’adaptation sont proposées (R. Danziger) :
    • Formaliser davantage le contenu et les modes de saisie et préciser davantage les concepts
    • Introduire des commentaires explicatifs en établissant des relations entre les différentes informations (dimension analytique)
    • Prévoir le recours à un contrôle externe en vue de confirmer ou d’infirmer les données présentées

En conclusion

1/ Nécessité de retraiter et compléter le BS pour en faire un véritable outil de pilotage social (≠ simple formalité) ;

2/ L’intégrer dans un processus global de gestion socio-économique  prise en compte des 3 axes de cette gestion : application de la règlementation – animation du dialogue social et pilotage socioéconomique ;